Tweet

0

Vier misverstanden over innovatie

Veel meer dan oppervlakkigheid

Van Europees tot gewestelijk: elke overheid wil innovatie aansporen. Maar innovatie is veel meer dan een hippe telefoon of een geweldige zoekmotor.

Aan plannen geen gebrek. Er is 'EU 2020', het nieuwe plan van de Europese Commissie. Dichter bij huis is er dan weer ‘Vlaanderen in Actie’ dat burgers en bedrijven wil aansporen om te innoveren. Toch doen over innovatie een aantal misverstanden de ronde. We zetten er enkele op een rijtje.

Misverstand 1: innovatie gaat over nieuwe producten
Innovatie is iets nieuws creëren, zo luidt het cliché. Een nieuw product of een nieuwe markt. Of liefst allebei tegelijk. De meest verregaande vorm, en ook die waar iedereen aan denkt, is de disruptive of ‘ingrijpende’ vorm van innovatie. Apple is dan vaak het schoolvoorbeeld. Het bedrijf heeft telkens de sector waarin het actief was opnieuw gedefinieerd.

Het deed dat zelfs meerdere malen. Eerst met de Mac-computer, daarna met de iPod, vervolgens met de iPhone, en het hoopt dat nu met de iPad te doen.

Maar de meeste vormen van innovatie gaan over specifieke en gerichte verbeteringen. Google was een verbeterde zoekrobot, BlackBerry ging veel beter om met mobiele e-mail. In ons land is het bijvoorbeeld Telenet, dat aankondigde dat klanten binnenkort hun digicorder met hun smartphone of via een website kunnen programmeren.

“Natuurlijk is het soort productinnovatie waarop je je moet richten ook afhankelijk van de huidige marktrol en de kenmerken van je organisatie”, vindt Gijs Van Wulfen, auteur van het boek ‘Nieuwe producten bedenken’. “Ben je bijvoorbeeld een relatief kleine nieuwkomer in een groeimarkt, dan kan ik me voorstellen dat je eerst verder verovert met nieuwe, verbeterde versies.”

Misverstand 2: innovatie gaat over producten
Productleiderschap is voor Silicon Valley veruit de meest voorkomende vorm van innovatie. Zowat 90 procent van de innovatie zit in die categorie. Maar bedrijven kunnen ook innovatief zijn in de manier waarop ze met hun klanten omgaan. Ze kunnen hun merk doortrekken, de zogenaamde line-extensions. Een strategie die HP bijvoorbeeld heeft toegepast voor zijn inkjetprinters.

Andere voorbeelden zijn Ferrari-auto's en -notebooks, en Shell voor benzine en stratenboeken. Of bedrijven kunnen hun klanten een bijzondere ervaring aanbieden. Starbucks bood in wezen een ordinaire kop koffie, niks nieuws dus. Alleen de manier waarop de koffie aan de man werd gebracht, bleek innovatief.

Daarnaast kunnen bedrijven ook best innovatief zijn op andere domeinen. Zoals in de manier waarop ze werken. Toyota werd bijvoorbeeld wereldwijd geroemd voor hun bedrijfsprocessen. Of Dell voor zijn build-to-order-systeem.